在外行人的眼中，做活动的成本是活动发放的那些奖励。在旁观者的眼中，做活动的成本是奖励加开发活动的时间和精力。在运营人的眼中，做活动的成本是从开始到结束所支付的所有脑力和体力。

　　一个活动从开始到结束，总体分为4个环节：策划、开发、宣传、运营

　　什么活动都始于策划环节，落实于后面的执行环节（开发、宣传、运营），为了自己当初运营目标不打折扣，要付出的太多太多，运营是发起方，其他是协作方，当遇见了问题，所有人会问你怎么办；当其他人遇见一些都不想做或者执行不到位的事，也得运营掏出人力资源来填补；当出现问题，都是运营收拾残局。

　　活动从开始到结束，每个环节都在支付成本。

　　策划环节，考验运营的业务经验积累

　　不管是做营收还是拉新，往往都是跟公司的年度计划，季度计划相关联的，继而拆解到月计划，周计划里。所有的策划环节都是围绕着一个周期内的目标而展开的。

　　除了配合其他部门做用户新进，余下运营部门每天思考的是，以现有的用户量，如何较大化去完成营收工作，在这一块，运营是完完全全的主导，其他部门为协同。

　　对于配合的部门而言，大部分时候看到的是一个个具体的执行方案。而这一个个的执行方案背后，是负责人和团队一起关在会议里不断折磨、推翻、舍弃，形成的落地执行方案。在执行的过程中，又可能因为各种原因而不断调整迭代。

　　好的活动策划，从来都是从无数选择中挑选出合适的一种。有追求的团队，大约每写5张纸才能留下1张有用的，每跟4个不同的部门的人员交换信息才能确认一套方案的可行性，每进行3个小时的会议讨论，才能确认活动的基础框架。而没追求的团队，支付的智力资源可以极其稀少，照搬竞品的节奏抄便好。

　　这个过程，是运营负责人，带着团队用尽所有的智力和体力资源，绞尽脑汁去努力达成。我们假设自己设计出了很多好的方案，但也可能由于执行人员的能力不到位而夭折，被迫降级，责怪他人能力不到位没有任何意义，考虑好执行层面，各个阶段的成本，在策划阶段是重中之重的事情。

　　当然，随着工作经验的积累，团队的成长，对协同人员的能力判断，策划环节所支付的智力资源是可以不断减少的。

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